¿Vale la pena hacerlo bien en el Estado?

En el sector privado existe una lógica que todos entendemos. Una persona puede entrar a un banco como cajero y, si demuestra disciplina, capacidad y resultados, convertirse en oficial de caja, luego en gerente de sucursal, asumir una región y eventualmente llegar a director o vicepresidente de la institución.

No ocurre de manera automática ni siempre es justo. En las empresas también pesan las relaciones, las oportunidades y las decisiones de quienes dirigen. Pero hay un principio que las organizaciones competitivas procuran respetar: cuando alguien demuestra que puede con una responsabilidad, lo razonable es probarlo con una mayor.

De ahí nace una pregunta que vale la pena hacerle al Estado dominicano: ¿qué pasa cuando un funcionario hace bien su trabajo?

La pregunta no es retórica. Tiene nombre, números y casi seis años de gestión detrás.

En agosto de 2020, el presidente Luis Abinader designó a Welinton Grullón como administrador general de la Caja de Ahorros para Obreros y Monte de Piedad. No recibió una de las instituciones más grandes, visibles ni políticamente atractivas del Gobierno. Recibió, más bien, una entidad que durante años había perdido presencia y que llegó a operar con una actividad financiera limitada y hasta con déficits mensuales.

Al asumir, Monte de Piedad registraba alrededor de RD$18 millones en préstamos colocados. Cerca del 20% de las prendas recibidas en garantía terminaban en subasta y la tasa anual de los préstamos prendarios alcanzaba el 72%.

Hoy el cuadro es distinto.

La cartera de préstamos superó los RD$70 millones al cierre del balance 2020-2025 y en 2026 ya se reportaba por encima de los RD$80 millones. Durante la gestión se han colocado más de RD$350 millones en microcréditos, impactando a más de 30 mil familias y ofreciendo una alternativa formal a ciudadanos que muchas veces quedan fuera del crédito bancario tradicional.

La tasa de los préstamos prendarios, que al inicio era de 72% anual, fue reducida progresivamente hasta 12%. En una institución cuya razón de existir es servir como auxilio financiero a personas de menores ingresos, ese dato no es simplemente contable. Significa que el Estado pudo ofrecer crédito con un costo mucho menor precisamente a quienes suelen pagar más caro por necesitar dinero con urgencia.

Los resultados tampoco se limitan al crecimiento de la cartera. Monte de Piedad reporta beneficios netos acumulados superiores a RD$180 millones, indicadores financieros saludables y una morosidad por debajo de un dígito. La entidad reactivó además las subastas públicas de bienes embargados por la Dirección General de Impuestos Internos, un mecanismo mediante el cual se han recuperado y entregado al Estado bienes y recursos valorados en más de RD$9,000 millones.

Hay otro aspecto que, para mí, pesa tanto como los números: la institucionalidad.

En 2020 la evaluación del portal de transparencia de Monte de Piedad rondaba el 14%. Cuatro años después alcanzó 94%. La institución ha mantenido índices superiores al 90% en compras y contrataciones y fue reconocida en la Quinta Campaña Nacional por la Integridad en la Administración Pública. También avanzó en certificaciones NORTIC y creó o fortaleció áreas de tecnología, planificación y desarrollo que antes no tenían el peso necesario.

A eso se suma una transformación física que parece secundaria hasta que uno recuerda lo que transmite una oficina pública deteriorada. La sede y las sucursales fueron sometidas a procesos de remozamiento y modernización; entre ellas Zona Colonial, Los Mina, Quinto Centenario, Duarte, Azua y Santiago. La imagen cambió, pero lo importante es que detrás de esa imagen también cambiaron indicadores, procesos y capacidad de servicio.

Por supuesto, una columna seria no puede convertir esos datos en una canonización. Ningún funcionario debe ser evaluado únicamente por la versión que su propia institución ofrece de sus logros. Y hacer un buen trabajo tampoco concede un derecho adquirido a recibir otro cargo. El Estado no es una empresa privada y los decretos no deberían funcionar como ascensos automáticos.

Pero aceptar eso no elimina la pregunta. La hace más importante.

Si el Estado invierte años en probar a una persona, le entrega una institución con dificultades y esa persona consigue mejorar su desempeño financiero, reducir costos para los ciudadanos, elevar transparencia, modernizar infraestructura y devolverle relevancia a la entidad, ¿qué hace el Estado con ese capital gerencial después?

En el sector privado la respuesta probablemente sería sencilla: buscar dónde esa capacidad puede producir más valor.

En el sector público muchas veces ocurre algo distinto. Un funcionario puede hacerlo mal y durar años. Puede hacerlo razonablemente bien y durar años. Puede producir resultados extraordinarios y también durar años exactamente en el mismo lugar. Si el desempeño no genera ninguna consecuencia, positiva o negativa, entonces la meritocracia termina siendo un discurso y no un sistema.

El caso de Welinton tiene además una dimensión política. No es un técnico desconectado de la organización que lo llevó al Gobierno. Ha desarrollado una trayectoria dentro del Partido Revolucionario Moderno, llegó a desempeñarse como presidente en funciones de la Juventud Revolucionaria Moderna y en el proceso interno de 2026 aspiró a la Secretaría Nacional de Organización del PRM. El partido finalmente escogió, mediante una plancha de consenso, a Gloria Reyes para esa responsabilidad. Esa decisión corresponde a la dinámica interna del partido y debe respetarse.

Pero el resultado de un proceso partidario no borra seis años de resultados administrativos. Son planos distintos.

Y ahí está, precisamente, el punto que me interesa.

No estoy diciendo que Welinton Grullón tenga derecho a una institución determinada ni que deba ser movido mañana porque una columna lo sugiera. Lo que planteo es algo más profundo: si el Gobierno dice creer en la eficiencia, la modernización y la gestión por

resultados, entonces debe desarrollar mecanismos para identificar a quienes han demostrado capacidad y colocar ese talento donde pueda generar un impacto mayor.

Los buenos equipos no solo reclutan talento. Lo desarrollan, lo miden y, cuando responde, le aumentan el nivel de dificultad.

Un banco no mantendría indefinidamente al frente de una pequeña sucursal al gerente que demuestra durante seis años que puede multiplicar su cartera, mejorar la rentabilidad, reducir la morosidad, modernizar procesos y recuperar la confianza de los clientes. No porque le deba un premio, sino porque desaprovechar esa capacidad tendría un costo para la propia organización.

El Estado también paga un costo cuando no sabe qué hacer con quienes funcionan.

Y ese costo no lo paga solamente el funcionario que siente que llegó a un techo. Lo paga la administración pública, porque envía una señal peligrosa a toda una generación de servidores: que esforzarse, transformar y producir resultados puede terminar teniendo exactamente la misma consecuencia que limitarse a administrar la rutina.

Luis Abinader ha colocado la eficiencia, la transparencia y la institucionalidad como parte central de su discurso de Gobierno. Una forma concreta de convertir esos conceptos en cultura sería demostrar que dentro del Estado los resultados también cuentan para asignar responsabilidades.

Eso no significa premiar lealtades. Significa aprovechar capacidades.

Por eso vuelvo a la pregunta del título: ¿vale la pena hacerlo bien en el Estado?

Tiene que valer la pena.

No por Welinton Grullón.

Por el Estado dominicano.